{"id":66085,"date":"2024-08-04T18:29:05","date_gmt":"2024-08-04T16:29:05","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.brand-architecture.at\/2024\/08\/04\/il-trasporto-di-merci-tra-continenti-non-e-piu-attuale\/"},"modified":"2024-08-04T18:29:05","modified_gmt":"2024-08-04T16:29:05","slug":"il-trasporto-di-merci-tra-continenti-non-e-piu-attuale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/transportjournal.com\/it\/2024\/08\/04\/il-trasporto-di-merci-tra-continenti-non-e-piu-attuale\/","title":{"rendered":"Il trasporto di merci tra continenti non \u00e8 pi\u00f9 attuale?"},"content":{"rendered":"
L’economia dovrebbe evitare il pi\u00f9 possibile tutti i concetti che si basano su uno scambio di merci intercontinentale su larga scala, consiglia Jane Enny van Lambalgen, CEO della societ\u00e0 di consulenza e gestione Planet Industrial Excellence.<\/strong><\/h5>\n

(Francoforte) Come motivo cita “tensioni geopolitiche che possono interrompere in qualsiasi momento le catene di approvvigionamento in modo incontrollabile, ma anche l’aumento dei costi di trasporto.” \u00c8 “imperativo abbandonare una distribuzione eccessiva del lavoro e delle merci a livello globale attraverso i continenti.”<\/p>\n

Ritorno al principio di regionalit\u00e0<\/strong><\/h5>\n

“In un’economia mondiale orientata alla globalit\u00e0, il ritorno al principio di regionalit\u00e0 \u00e8 difficile”, ammette Jane Enny van Lambalgen. Ma fa notare: “Se tutta la produzione in Europa e America dipende da determinati componenti o fasi in Asia, significa anche che ogni conflitto in Asia o nei paesi asiatici interessati o sulle rotte di trasporto pu\u00f2 potenzialmente fermare l’intera azienda.”<\/p>\n

Il vantaggio di costo spesso citato per la produzione in Asia, che varia dal 30 al 70% a seconda del settore e dei prodotti, non pu\u00f2 essere trascurato, ammette la CEO di Planet Industrial Excellence. Ma “alla luce del rischio di un completo arresto della produzione, rimanere ancorati alle categorie di costo della situazione attuale non \u00e8 giustificato”, afferma.<\/p>\n

Approccio in due fasi: prima approvvigionamento, poi produzione<\/strong><\/h5>\n

Jane Enny van Lambalgen consiglia alle aziende un approccio in due fasi per raggiungere maggiore indipendenza dalle crescenti tensioni geopolitiche. Nel primo passo, la parte di approvvigionamento dovrebbe essere organizzata in modo che ci siano almeno due fornitori per ogni prodotto intermedio, distribuiti su diversi continenti.<\/p>\n

“Questo pone enormi sfide per le piccole e medie imprese manifatturiere”, sa la CEO da numerosi progetti. “Tuttavia, le aziende farebbero bene ad affrontare rapidamente questo primo passo, prima che in qualche parte del mondo scoppi di nuovo un conflitto”, esprime in modo colloquiale. Jane Enny van Lambalgen spiega: “Oltre ai conflitti evidenti nella triade delle grandi potenze USA, Cina e Russia, che a loro volta contengono numerosi conflitti per procura, ci sono molte altre minacce in tutto il mondo, ad esempio da parte di organizzazioni terroristiche, le cui conseguenze nessun leader aziendale pu\u00f2 prevedere. I CEO intelligenti pongono quindi la deglobalizzazione, nel senso di una produzione dove si trova il mercato dei clienti dell’azienda, in cima alla loro agenda.”<\/p>\n

Avviso sulla trappola delle catene di approvvigionamento<\/strong><\/h5>\n

In questo contesto, Jane Enny van Lambalgen avverte nella lotta per maggiore indipendenza dalla “trappola delle catene di approvvigionamento”: “Non serve a nulla fare affidamento su un fornitore in Europa per uno stabilimento europeo, che a sua volta dipende da prodotti intermedi asiatici”, fornisce un esempio concreto.<\/p>\n

Consiglia di sfruttare il lavoro necessario in relazione alla regolamentazione attuale dell’UE sulle catene di approvvigionamento, non solo per fornire le prove di sostenibilit\u00e0 richieste dalla legge, ma anche per esaminare la resilienza della catena di approvvigionamento di fronte a tensioni geopolitiche. “Per la catena di approvvigionamento vale lo stesso che per ogni catena: \u00e8 resistente solo quanto il suo anello pi\u00f9 debole”, fa notare la CEO a una “verit\u00e0 banale che spesso riceve poca attenzione nella gestione.”<\/p>\n

Esempi positivi da Bosch a Hugo Boss<\/strong><\/h5>\n

Nel secondo passo, la riduzione delle dipendenze globali dovrebbe essere estesa oltre l’approvvigionamento ai luoghi di produzione. “Ci\u00f2 che viene venduto in America dovrebbe essere prodotto in America. Ci\u00f2 che viene venduto in Europa, in Europa”, riassume Jane Enny van Lambalgen. Valuta i recenti spostamenti di produzione dalla Germania in Polonia o in altri paesi dell’Europa orientale come “non critici dal punto di vista economico e spesso sensati”. Cita come esempio Bosch, Miele, Viessmann “e molte altre piccole e medie imprese e grandi aziende” che hanno intrapreso con successo il cammino verso il paese vicino.<\/p>\n

“Tuttavia, la creazione di uno stabilimento di produzione in Asia \u00e8 attualmente e probabilmente per il prossimo futuro sensata solo se i prodotti prodotti l\u00ec trovano principalmente mercato in Asia”, fornisce linee guida chiare per la deglobalizzazione. Al contrario, consiglia di riportare le linee di produzione dall’Asia in Europa il pi\u00f9 possibile. “Questo non deve necessariamente avvenire attraverso la creazione di propri stabilimenti di produzione europei. L’esternalizzazione a produttori a contratto con produzione europea rappresenta un’alternativa valida”, chiarisce, “purch\u00e9 sia garantito che il produttore a contratto non si trovi a sua volta nella trappola delle catene di approvvigionamento.” Come buon esempio per questo modello cita l’approccio del gruppo di moda Hugo Boss.<\/p>\n

Pensiero a compartimenti in categorie di costo<\/strong><\/h5>\n

Come una delle principali barriere per rafforzare la resilienza attraverso la deglobalizzazione, Jane Enny van Lambalgen indica “il pensiero a compartimenti in categorie di costo” in gran parte dell’economia. Riconosce ai “cacciatori di costi nella gestione”: “Naturalmente, qui e ora \u00e8 pi\u00f9 economico procurarsi prodotti intermedi dall’Asia o gestire uno stabilimento di produzione l\u00ec piuttosto che in Europa. Ma il rischio associato a questa dipendenza aumenta costantemente e diventa sempre pi\u00f9 imprevedibile.” Questo vale ancor di pi\u00f9 per la protezione di know-how specifico come il software, fa notare.<\/p>\n

Lezioni da Corona svanite di nuovo<\/strong><\/h5>\n

Jane Enny van Lambalgen si meraviglia: “In molti piani di gestione, le lezioni da Corona sembrano essere gi\u00e0 svanite di nuovo. Ma bisogna rendersi conto: Corona pu\u00f2 tornare in qualsiasi momento, solo che questa volta potrebbe chiamarsi Taiwan.” Come “misura intelligente” elogia il trasferimento dell’azienda tedesca Stihl in Svizzera. “Un buon esempio di una fuga riuscita dalla regolamentazione eccessiva nell’UE e dai costi operativi esorbitanti per una produzione in Germania”, giudica Jane Enny van Lambalgen.<\/p>\n

\"\"Jane Enny van Lambalgen<\/strong> \u00e8 partner fondatrice e amministratrice delegata della societ\u00e0 Planet Industrial Excellence, nonch\u00e9 membro di United Interim, la principale comunit\u00e0 per manager ad interim nell’area di lingua tedesca, e nel Diplomatic Council, un think tank globale con status di consulente presso le Nazioni Unite (ONU). Per le aziende, lavora come manager ad interim per strategia, eccellenza operativa, turnaround, gestione della catena di approvvigionamento e trasformazione digitale. Come manager a tempo determinato, ricopre posizioni come CEO, Managing Director, COO, delegata del consiglio di amministrazione, membro del consiglio di sorveglianza e consulente nelle piccole e medie imprese. Le aree principali della sua attivit\u00e0 sono operazioni internazionali con focus su produzione, catena di approvvigionamento e logistica.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

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