«L’année du fret aérien»
Les prestataires de services logistiques internationaux se reforment en cette époque d’internationalisation et de numérisation. La société traditionnelle Röhlig de Brême ne fait pas exception. Ulrike Baum, membre du directoire, s’est entretenue avec Christian Doepgen des défis de la présence indépendante sur le marché international, de l’adaptation de l’organisation et de la fidélisation des collaborateurs.
Mme Baum, pourquoi Röhlig a déjà fait mieux que prévu en 2017?
Nous avons fait preuve de prudence côté pronostics en raison de la résolution de la joint-venture avec Gebrüder Weiss. Beaucoup d’investissements étaient en effet prévus à l’international et dans l’IT. Nous considérons la croissance réalisée comme gros succès, surtout vu la perte de certaines affaires dans un premier temps.
En novembre, il y a eu des changements au niveau de la structure et de l’organe dirigeant. Quels en sont les objectifs?
L’idée de base – relier plus étroitement la structure régionale au directoire – est due au départ de deux membres du directoire. Ainsi il est possible de diriger les organisations dans plus de 30 pays.
Comment sont réparties les régions?
Le processus n’est pas encore terminé. Mon collègue Hylton Gray, responsable des secteurs aérien, maritime, logistique contractuelle et logistique projets, est chargé de la plupart des régions. En plus des ressources humaines, on m’a confié les régions Amérique latine et Europe du Sud (Espagne, France, Italie).
Quelle est la priorité: l’expansion internationale ou la structure des produits?
Les deux ne s’excluent pas. Dans le cadre de notre propre présence sur le marché, par ex. en Asie, il a été très utile de pouvoir s’appuyer sur la base de produits.
La séparation du partenaire de joint-venture est-elle achevée?
Elle est définitivement achevée avec succès. Les affaires ont évolué à notre entière satisfaction et nous sommes donc fiers de la réussite de ce projet. Le système IT est en place, des investissements ont été réalisés dans les ventes et de nouvelles affaires générées. En 2018/2019 nous nous focaliserons entre autres sur le nord de la Chine. Le nouvel esprit éveillé par ce tour de force, nous l’avons déjà célébré comme il se doit en 2017 lors de l’«Ö-Day».
Passer du rôle de transitaire classique à celui de prestataire de services supply chain basés sur le numérique est actuellement une nécessité. Où en êtes-vous?
La numérisation est aussi un sujet clé chez nous. Nous visons un équilibre entre les innovations et les clients tenant beaucoup à des services individuels. La question qui se pose est: comment le client veut-il communiquer à l’avenir? Nous sommes sur le marché avec notre logiciel maison track & trace «Real Time» et travaillons sur l’online-quoting.
Quelle a été la marche des affaires?
Nous avons enregistré en 2018 une hausse du revenu brut et la décision d’opérer de manière plus indépendante nous a valu de nouveaux clients. Dans le fret aérien, nos volumes ont augmenté. C’était l’année du fret aérien. Le fret maritime a, lui, connu une évolution solide, mais une pression s’exerce sur les marges. Il est plus difficile que par le passé de répondre aux exigences des clients puisque l’offre de capacités fret a diminué sur le marché.
Qu’en est-il des autres secteurs?
Nous avons beaucoup investi dans la logistique contractuelle et sommes très satisfaits de notre «footprint». Côté résultat, il existe un potentiel de hausse. La logistique projets, un secteur traditionnel, s’est développée de manière solide et Röhlig a investi, il y a déjà trois ans, dans une équipe en Grande-Bretagne.
Qu’est-ce qui vous distingue dans le recrutement et la formation/promotion?
Nous avons toujours tenu à fidéliser et promouvoir nos collaborateurs. Les programmes – stages, management, échanges et direction – encouragent et motivent tout en maintenant à un niveau bas les fluctuations de cette précieuse ressource qu’est le personnel. En Chine, où nous avons pu recruter rapidement lors du démarrage grâce à notre réseau, les employés se montrent aussi intéressés. Les programmes sont très demandés car beaucoup de collègues sont ambitieux. En Chine et à Hongkong on apprécie par ex. que Röhlig soutienne des événements.
Parlez-nous de la stratégie globale de Röhlig à l’horizon 2020 et au-delà.
Nous avons atteint les objectifs en matière de croissance de notre plan Blue Future. Nous nous attaquons maintenant à notre positionnement à long terme d’ici 2030, une stratégie formulée en 2019. Les points clés étant bien sûr l’indépendance opérationnelle et financière de Röhlig.