« Parlez-nous de la manière dont vous avez mis en œuvre des changements profonds en tant que directeur général chez XYZ au cours des quatre premières années de votre ancienne organisation… » « Concentrons-nous sur trois impacts stratégiques de vos décisions en tant que PDG. »« Comment décririez-vous le style de leadership dans votre organisation (logistique) actuelle – et dans quelle mesure correspond-il à vos valeurs personnelles ? »

Par : Christoph Szakowski

À première vue, ces questions semblent anodines. Peut-être même triviales – pour des candidats de haut niveau, c’est presque une invitation à des réponses bien formulées et impeccables.

Cependant, c’est précisément ici que commence le défi : dans ces moments, les véritables forces – et faiblesses – des dirigeants ainsi que des entreprises qui les évaluent se révèlent.

Les pièges pour les entreprises

Une question devient une impasse lorsqu’elle est posée, mais pas précisément ancrée : si la réponse ne fournit pas de clarté sur l’aptitude, le style et l’impact. C’est pourquoi les questions doivent non seulement être équilibrées – elles doivent être consciemment intégrées dans le contexte global du processus de recherche de cadres.

Les pièges pour les candidats

De nombreux candidats tombent dans l’erreur de croire qu’une réponse qui semble assurée transmet automatiquement une force de leadership. En réalité, des formulations stéréotypées révèlent rapidement les limites de leur expérience réelle – la rhétorique d’entreprise agit alors davantage comme un masque que comme un profil de leadership authentique.

1. La question du changement

Posée correctement, cette question ouvre une vue claire sur les priorités et les réalisations d’un candidat. Un exemple : celui qui assimile des « changements significatifs » à des économies sur les fournitures de bureau ou des directives administratives internes aura du mal à convaincre.

Ce qui est essentiel, c’est le comment : l’approche méthodique, la profondeur stratégique, la transformation derrière les chiffres. Celui qui brille uniquement par des chiffres (« impact EBITDA de 24 millions », « X % de croissance des ventes »), sans rendre le chemin vers ces résultats compréhensible, laisse une impression de superficialité.

2. Les impacts stratégiques des décisions du PDG

Ici, les entreprises examinent si un candidat ne se contente pas de prendre des décisions, mais génère un véritable impact – et comment il évolue dans des structures complexes, comme des organisations matricielles mondiales.

Piège pour les candidats : un manque de conscience de la manière dont leurs décisions se manifestent dans les niveaux inférieurs – que ce soit dans la qualité opérationnelle ou dans la perception des clients.

Piège pour les entreprises : un questionnement trop approfondi, ce qui donne l’impression que la conversation ressemble davantage à un contrôle par un concurrent qu’à un processus de sélection professionnel.

3. Style de leadership – le test de maturité

Un exemple typique : « C’est une entreprise française, les changements y sont presque impossibles… je ne me sens pas à l’aise. »

Une déclaration remarquable – surtout si elle provient de quelqu’un qui y travaille depuis des années.

Cette question teste la maturité et l’auto-réflexion du candidat : reconnaît-il l’interaction entre son style de leadership personnel et les valeurs de l’entreprise ?

Risque pour les entreprises et les chasseurs de têtes : privilégier des candidats qui ressemblent à leur propre style, en écartant ceux dont les perspectives culturelles ou stratégiques différentes pourraient apporter une valeur ajoutée décisive.

Conclusion

Dans la sélection des dirigeants, ce n’est pas le nombre de questions qui compte, mais leur qualité – et la capacité à voir au-delà des réponses. C’est là que commence le véritable art de la recherche de cadres.

Exemple d’une séquence de recrutement : Triomphe vs. Désastre

Voici un exemple pratique du recrutement d’un CCO, montrant comment un processus peut se dérouler – soit avec succès, soit voué à l’échec.

Recrutement réussi – en 14 semaines

1. Évaluation stratégique avec consultant + analyse des facteurs clés – semaine 1–2
2. Évaluation de la direction et audit des compétences – semaine 3–4
3. Définition des compétences de leadership recherchées – semaine 6
4. Briefing sur le poste et mission – semaine 7
5. Screening du marché – semaine 8–10
6. Présentation/discussion de la liste longue par Executive Search – semaine 11
7. Première ronde d’entretiens – semaine 12
8. Deuxième ronde d’entretiens avec suivi – semaine 13
9. Sélection, négociations, signature du contrat – semaine 14

Résultat : En trois mois, l’organisation recrute le meilleur professionnel disponible pour diriger une unité de plus de 1 000 employés et un chiffre d’affaires dans les centaines de millions d’euros.

Recrutement échoué – un scénario négatif

10. Besoins mal définis dans plusieurs esprits – semaine 1–4
11. Transmission aux RH – semaine 5–6
12. Les RH créent le profil de poste – semaine 7
13. Le conseil d’administration approuve avec des ajustements minimes – semaine 8
14. L’équipe de recrutement interne cherche – semaine 9
15. Aucun candidat interne adéquat – semaine 16
16. Le conseil d’administration explore les réseaux – semaine 17–20
17. Recrutement externe décidé – semaine 21
18. Les RH demandent des instructions – semaine 23
19. Recherche par annonces – semaine 24
20. Attente des réponses – semaine 25–32
21. Deux entretiens – semaine 33–34
22. Le PDG revient de vacances – semaine 35–37
23. Le candidat A est favorisé, mais se retire – semaine 39
24. Solution intérimaire avec coordinateur des ventes – semaine 41–44
25. Promotion du coordinateur des ventes au CCO – semaine 48
26. Après six mois, destitution pour manque de compétence.

Résultat : L’entreprise stagne. Pas de stratégie, équipes de vente démotivées, comptes clés qui s’en vont.

Conclusion

Vous avez le choix :
- Professionnel et structuré – gagner le meilleur candidat avec des experts.
- Ou rester dans le chaos – avec bureaucratie, communication faible et mauvais recrutements.

Choisissez judicieusement.

Christoph Szakowski est associé directeur de LogCon East, une entreprise de recherche de cadres et de conseil spécialisée dans le secteur de la logistique, qui aide depuis 15 ans des clients de différentes tailles et orientations à trouver des dirigeants et des spécialistes. Christoph opère depuis Varsovie, tant en Europe centrale et orientale que dans les pays germanophones.Le diplômé en commerce (Université de Hambourg) possède 24 ans d’expérience dans le secteur et a été manager notamment chez LKW WALTER, Logwin AG et DB Schenker. Il parle allemand, anglais, polonais et russe et se considère comme un « bâtisseur de ponts » agissant à l’international entre entreprises et candidats.www.logconeast.com/