Le transport de marchandises entre les continents n’est-il plus à la mode ?

L’économie devrait éviter autant que possible tous les concepts basés sur un échange de marchandises à grande échelle entre continents, recommande Jane Enny van Lambalgen, PDG de la société de conseil et de gestion Planet Industrial Excellence.

(Francfort) Elle cite comme raison « les tensions géopolitiques qui peuvent interrompre les chaînes d’approvisionnement à tout moment de manière incontrôlable, mais aussi la hausse des coûts de transport. » Il est « urgent de se débarrasser d’une distribution excessive du travail et des marchandises à l’échelle mondiale entre les continents. »

Retour au principe de régionalité

« Dans une économie mondiale axée sur la mondialisation, le retour au principe de régionalité est difficile », admet Jane Enny van Lambalgen. Mais elle souligne : « Si toute la production en Europe et en Amérique dépend de certaines pièces ou étapes en Asie, cela signifie également que chaque conflit en Asie ou dans les pays asiatiques concernés, ou sur les voies de transport, peut potentiellement paralyser l’ensemble de l’entreprise. »

L’avantage de coût souvent cité pour la production en Asie, qui varie de 30 à 70 % selon les secteurs et les produits, ne peut certes pas être négligé, admet la PDG de Planet Industrial Excellence. Mais « au regard du risque d’un arrêt total de la production, s’accrocher aux catégories de coûts de la situation mondiale actuelle n’est pas justifié », dit-elle.

Approche en deux étapes : d’abord l’approvisionnement, puis la production

Jane Enny van Lambalgen conseille aux entreprises d’adopter une approche en deux étapes pour atteindre plus d’indépendance face aux tensions géopolitiques croissantes. Dans un premier temps, l’approvisionnement devrait être organisé de manière à ce qu’il y ait au moins deux fournisseurs pour chaque produit intermédiaire, répartis sur différents continents.

« Cela pose d’énormes défis à l’industrie manufacturière de taille moyenne », sait la PDG grâce à de nombreux projets. « Néanmoins, les entreprises ont tout intérêt à aborder rapidement cette première étape, avant qu’il ne se passe quelque chose de nouveau quelque part dans le monde », dit-elle de manière informelle. Jane Enny van Lambalgen explique : « Au-delà des conflits évidents dans la triade des grandes puissances États-Unis, Chine et Russie, qui engendrent à leur tour de nombreux conflits par procuration, de nombreux autres dangers, comme ceux posés par des organisations terroristes, guettent autour du globe, dont les effets ne peuvent être prévus par aucun dirigeant d’entreprise. Les PDG avisés placent donc la déglobalisation, au sens d’une production là où se trouve le marché de l’entreprise, tout en haut de leur agenda. »

Avertissement contre le piège des chaînes d’approvisionnement

Dans cette quête d’une plus grande indépendance, Jane Enny van Lambalgen met en garde contre le « piège des chaînes d’approvisionnement » : « Il ne sert à rien de compter sur un fournisseur en Europe pour une usine européenne, si celui-ci dépend lui-même de produits intermédiaires asiatiques », donne-t-elle un exemple concret.

Elle recommande d’utiliser les efforts déjà nécessaires en lien avec la réglementation actuelle de l’UE sur les chaînes d’approvisionnement, non seulement pour fournir les preuves de durabilité exigées par le législateur, mais aussi pour examiner la résilience de la chaîne d’approvisionnement face aux tensions géopolitiques. « Pour la chaîne d’approvisionnement, c’est comme pour toute chaîne : elle n’est aussi solide que son maillon le plus faible », rappelle la PDG, soulignant « une vérité banale qui est souvent négligée dans le management. »

Exemples positifs de Bosch à Hugo Boss

Dans un second temps, la réduction des dépendances mondiales devrait s’étendre au-delà de l’approvisionnement aux sites de production. « Ce qui est vendu en Amérique devrait être produit en Amérique. Ce qui est vendu en Europe, en Europe », résume Jane Enny van Lambalgen. Elle évalue les délocalisations de production croissantes de l’Allemagne vers la Pologne ou d’autres pays d’Europe de l’Est comme « non critiques sur le plan économique et souvent sensées ». Elle cite en exemple Bosch, Miele, Viessmann « et de nombreuses autres entreprises de taille moyenne et grands groupes » qui ont réussi à faire ce chemin vers le pays voisin.

« Cependant, la création d’un site de production en Asie n’est actuellement et probablement pour un avenir prévisible raisonnable que si les produits y sont principalement destinés à être vendus en Asie », donne-t-elle des directives claires pour la déglobalisation. Au contraire, elle conseille de ramener autant que possible les lignes de production d’Asie en Europe. « Cela ne doit pas nécessairement passer par la création de sites de production européens. L’externalisation à des sous-traitants ayant une production européenne constitue une alternative valable », précise-t-elle, « tant qu’il est assuré que le sous-traitant ne se trouve pas lui-même dans le piège des chaînes d’approvisionnement. » Elle cite en exemple le modèle du groupe de mode Hugo Boss.

Pensée en termes de coûts

Comme un des principaux obstacles à la résilience renforcée par la déglobalisation, Jane Enny van Lambalgen désigne « la pensée en silos de coûts » dans de larges pans de l’économie. Elle accorde aux « chasseurs de coûts dans le management » : « Bien sûr, il est ici et maintenant moins cher de se procurer des produits intermédiaires en Asie ou d’y établir un site de production que, par exemple, en Europe. Mais le risque associé à cette dépendance augmente constamment et devient de plus en plus imprévisible. » Cela vaut d’autant plus pour la protection de savoir-faire spécifiques comme les logiciels, souligne-t-elle.

Leçons de la Corona déjà estompées

Jane Enny van Lambalgen s’étonne : « Dans de nombreux étages de direction, les leçons de la Corona semblent déjà s’estomper. Mais il faut être clair : la Corona peut revenir à tout moment, sauf que cette fois, cela pourrait s’appeler Taïwan. » Elle loue comme « mesure intelligente » le déménagement de l’entreprise allemande de taille moyenne Stihl en Suisse. « Un bon exemple d’une fuite réussie face à la réglementation excessive de l’UE et aux coûts d’exploitation exorbitants pour une production en Allemagne », juge Jane Enny van Lambalgen.

Jane Enny van Lambalgen est partenaire fondatrice et directrice générale de la société Planet Industrial Excellence ainsi que membre de United Interim, la principale communauté pour les managers intérimaires dans le monde germanophone, et du Diplomatic Council, un think tank mondial avec un statut de conseiller auprès des Nations Unies (ONU). Elle travaille pour des entreprises en tant que manager intérimaire pour la stratégie, l’excellence opérationnelle, le retournement, la gestion de la chaîne d’approvisionnement et la transformation numérique. En tant que manager intérimaire, elle occupe des postes de PDG, directeur général, COO, délégué du conseil d’administration, membre du conseil de surveillance et conseiller dans l’économie de taille moyenne. Ses domaines d’expertise incluent des missions opérationnelles internationales axées sur la production, la chaîne d’approvisionnement et la logistique.