¿Es el transporte de mercancías entre continentes ya obsoleto?

La economía debería evitar, en la medida de lo posible, todos los conceptos que se basan en un intercambio de mercancías intercontinental a gran escala, recomienda Jane Enny van Lambalgen, CEO de la consultora y empresa de gestión Planet Industrial Excellence.

(Fráncfort) Ella menciona como razón «las tensiones geopolíticas que pueden interrumpir las cadenas de suministro en cualquier momento de manera incontrolable, pero también el aumento de los costos de transporte.» Es «imperativo despedirse de una distribución excesiva de trabajo y mercancías a través de los continentes.»

Retorno al principio de regionalidad

«En una economía mundial diseñada para la globalidad, el retorno al principio de regionalidad es difícil», admite Jane Enny van Lambalgen. Pero ella advierte: «Si toda la producción en Europa y América depende de ciertas partes o pasos en Asia, eso significa que cualquier conflicto en Asia o en los países asiáticos correspondientes o en las rutas de transporte puede potencialmente paralizar toda la empresa.»

La ventaja de costos, que a menudo se menciona para la producción en Asia, de entre el 30 y el 70 por ciento, dependiendo de la industria y los productos, no puede ser ignorada, admite la CEO de Planet Industrial Excellence. Pero «dada la amenaza de una paralización total de la producción, aferrarse a categorías de costos de la situación mundial actual no es justo», opina ella.

Enfoque en dos etapas: primero la adquisición, luego la producción

Jane Enny van Lambalgen aconseja a las empresas un enfoque en dos etapas para lograr más independencia de las crecientes tensiones geopolíticas. En el primer paso, la parte de adquisición debería organizarse de tal manera que haya al menos dos proveedores para cada producto intermedio, distribuidos en diferentes continentes.

«Esto presenta enormes desafíos para la industria manufacturera mediana», sabe la CEO por numerosos proyectos. «Sin embargo, las empresas están bien asesoradas para abordar este primer paso rápidamente, antes de que en algún lugar del mundo vuelva a estallar un conflicto», expresa de manera coloquial. Jane Enny van Lambalgen explica: «Más allá de los conflictos evidentes en la tríada de las grandes potencias EE. UU., China y Rusia, que a su vez albergan numerosos conflictos de poder, hay muchas más amenazas en todo el mundo, como las organizaciones terroristas, cuyos efectos ningún líder empresarial puede prever. Por lo tanto, los CEOs inteligentes colocan la desglobalización en el sentido de una producción donde se encuentra el mercado de clientes de la empresa, muy alto en su agenda.»

Advertencia sobre la trampa de la cadena de suministro

En este contexto, Jane Enny van Lambalgen advierte sobre la «trampa de la cadena de suministro» en la lucha por más independencia: «No sirve de nada depender de un proveedor en Europa para una planta europea que, a su vez, depende de productos intermedios asiáticos», da un ejemplo concreto.

Ella aconseja aprovechar el esfuerzo que ya se requiere en relación con la actual regulación de la UE sobre la cadena de suministro, no solo para cumplir con las pruebas de sostenibilidad exigidas por el legislador, sino también para examinar la resiliencia de la cadena de suministro ante campos de tensión geopolítica. «Para la cadena de suministro, lo mismo que para cualquier cadena: solo es tan duradera como su eslabón más débil», señala la CEO sobre «una verdad de Perogrullo que a menudo recibe muy poca atención en la gestión.»

Ejemplos positivos de Bosch a Hugo Boss

En el segundo paso, la reducción de las dependencias globales debería extenderse más allá de la adquisición a los lugares de producción. «Lo que se vende en América debería producirse en América. Lo que se vende en Europa, en Europa», resume Jane Enny van Lambalgen. Así, ella evalúa los recientes desplazamientos de producción de Alemania a Polonia u otros países de Europa del Este como «económicamente no críticos y a menudo sensatos». Ella menciona como ejemplos a Bosch, Miele, Viessmann «y muchas otras empresas medianas y corporaciones» que han recorrido con éxito el camino hacia el país vecino.

«Sin embargo, establecer una planta de fabricación en Asia es actualmente y probablemente por un tiempo previsible solo sensato si los productos producidos allí también encuentran principalmente mercado en Asia», establece directrices claras para la desglobalización. Por el contrario, ella aconseja traer de vuelta las líneas de producción de Asia a Europa en la medida de lo posible. «Esto no necesariamente tiene que hacerse mediante la creación de plantas de producción europeas propias. La externalización a fabricantes por contrato con producción europea representa una alternativa viable», aclara, «siempre que se asegure que el fabricante por contrato no esté atrapado en la trampa de la cadena de suministro.» Como buen ejemplo de este modelo, menciona el enfoque de la empresa de moda Hugo Boss.

Pensamiento en categorías de costos

Como uno de los principales obstáculos para fortalecer la resiliencia a través de la desglobalización, Jane Enny van Lambalgen menciona «el pensamiento en categorías de costos» en amplias partes de la economía. Ella concede a los «cazadores de costos en la gestión»: «Por supuesto, aquí y ahora es más barato obtener productos intermedios de Asia o operar una planta de producción allí que, por ejemplo, en Europa. Pero el riesgo asociado con esta dependencia está aumentando constantemente y se vuelve cada vez más impredecible.» Esto es aún más cierto para la protección de conocimientos específicos como el software, advierte ella.

Las lecciones de Corona ya se han desvanecido

Jane Enny van Lambalgen se sorprende: «En muchas cúpulas de gestión, las lecciones de Corona aparentemente ya se han desvanecido. Pero hay que dejar claro: Corona puede volver en cualquier momento, solo que esta vez puede llamarse Taiwán.» Ella elogia como «una medida inteligente» la decisión del empresario alemán mediano Stihl de trasladarse a Suiza. «Un buen ejemplo de una fuga exitosa de la abrumadora regulación en la UE y de los crecientes costos operativos para una producción en Alemania», opina Jane Enny van Lambalgen.

Jane Enny van Lambalgen es socia fundadora y directora general de la empresa Planet Industrial Excellence, así como miembro de United Interim, la principal comunidad para gerentes interinos en el ámbito de habla alemana, y del Diplomatic Council, un think tank global con estatus de asesor ante las Naciones Unidas (ONU). Para las empresas, trabaja como gerente interina en estrategia, excelencia operativa, reestructuración, gestión de la cadena de suministro y transformación digital. Como gerente temporal, asume posiciones como CEO, director general, COO, delegada del consejo de administración, consejo de supervisión y asesor en la economía mediana. Sus áreas de enfoque son las operaciones internacionales con un enfoque en producción, cadena de suministro y logística.