{"id":6187,"date":"2024-08-04T18:29:05","date_gmt":"2024-08-04T16:29:05","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.brand-architecture.at\/2024\/08\/04\/ist-guetertransport-ueber-kontinente-nicht-mehr-zeitgemaess\/"},"modified":"2025-12-10T17:31:40","modified_gmt":"2025-12-10T16:31:40","slug":"ist-guetertransport-ueber-kontinente-nicht-mehr-zeitgemaess","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/transportjournal.com\/de\/2024\/08\/04\/ist-guetertransport-ueber-kontinente-nicht-mehr-zeitgemaess\/","title":{"rendered":"Ist G\u00fctertransport \u00fcber Kontinente nicht mehr zeitgem\u00e4ss?"},"content":{"rendered":"
Die Wirtschaft sollte bei Beschaffung, Produktion und Logistik alle Konzepte, die auf einem interkontinentalen Warenaustausch im gro\u00dfen Stil basieren, so weit wie m\u00f6glich vermeiden, empfiehlt Jane Enny van Lambalgen, CEO der Beratungs- und Managementfirma Planet Industrial Excellence.\u00a0 <\/strong><\/h5>\n

(Frankfurt) Als Grund nennt sie \u201egeopolitische Spannungen, die Lieferketten jederzeit unkontrollierbar unterbrechen k\u00f6nnen, aber auch die steigenden Transportkosten.\u201c Es sei \u201edas Gebot der Stunde, sich von einer \u00fcberm\u00e4\u00dfigen globalen Arbeits- und Warenverteilung \u00fcber Kontinente hinweg zu verabschieden.\u201c<\/p>\n

R\u00fcckbesinnung auf das Regionalit\u00e4tsprinzip\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong><\/h5>\n

\u201eIn einer auf Globalit\u00e4t ausgelegten Weltwirtschaft ist die R\u00fcckbesinnung auf das Regionalit\u00e4tsprinzip schwierig\u201c, r\u00e4umt Jane Enny van Lambalgen ein. Aber sie gibt zu bedenken: \u201eWenn die gesamte Produktion in Europa und Amerika von bestimmten Teilen oder Teilschritten in Asien abh\u00e4ngig ist, dann bedeutet das eben auch, dass jeder Konflikt in Asien bzw. in den entsprechenden asiatischen L\u00e4ndern oder auf den Transportwegen potenziell das ganze Unternehmen lahmlegt.\u201c<\/p>\n

Der h\u00e4ufig f\u00fcr die Produktion in Asien angef\u00fchrte Kostenvorteil von je nach Branche und Produkten 30 bis 70 Prozent k\u00f6nne zwar nicht vernachl\u00e4ssigt werden, gibt die CEO von Planet Industrial Excellence zu. Aber \u201eangesichts der Gefahr eines v\u00f6lligen Produktionsstopps wird das Verharren in Kostenkategorien der aktuellen Weltlage nicht gerecht\u201c, meint sie.<\/p>\n

Zweistufiges Vorgehen: erst Beschaffung, dann Produktion<\/strong><\/h5>\n

Jane Enny van Lambalgen r\u00e4t Unternehmen zu einem zweistufigen Vorgehen, um mehr Unabh\u00e4ngigkeit von den zunehmenden geopolitischen Spannungen zu erreichen. Im ersten Schritt sollte die Beschaffungsseite so ausgerichtet werden, dass es f\u00fcr jedes Vorprodukt mindestens zwei Lieferanten gibt, die auf verschiedene Kontinente verteilt sind.<\/p>\n

\u201eDas stellt das mittelst\u00e4ndische produzierende Gewerbe vor enorme Herausforderungen\u201c, wei\u00df die CEO aus zahlreichen Projekten. \u201eDennoch sind die Unternehmen gut beraten, diesen ersten Schritt z\u00fcgig anzugehen, bevor es irgendwo auf der Welt wieder einmal knallt\u201c, formuliert sie salopp. Jane Enny van Lambalgen f\u00fchrt aus: \u201e\u00dcber die offensichtlichen Konflikte in der Triade der Gro\u00dfm\u00e4chte USA, China und Russland, die wiederum zahlreiche Stellvertreter\u00adkonflikte in sich bergen, lauern rund um den Globus viele weitere Gefahren etwa durch Terror\u00adorganisationen, deren Auswirkungen kein Unternehmenslenker vorher\u00adsehen kann. Kluge CEOs setzen daher die Deglobalisierung im Sinne einer Produktion dort, wo sich der Kundenkreis des Unternehmens befindet, ganz weit oben auf ihre Agenda.\u201c<\/p>\n

Warnung vor der Lieferkettenfalle<\/strong><\/h5>\n

Dabei warnt Jane Enny van Lambalgen beim Ringen um mehr Unabh\u00e4ngigkeit vor der \u201eLiefer\u00adkettenfalle\u201c: \u201eEs n\u00fctzt nichts, f\u00fcr ein europ\u00e4isches Werk auf einen Zulieferer in Europa zu setzen, der seinerseits von asiatischen Vorprodukten abh\u00e4ngig ist\u201c, gibt sie ein konkretes Beispiel.<\/p>\n

Sie r\u00e4t dazu, den im Zusammenhang mit der aktuellen EU-Regulatorik zur Lieferkette ohnehin anfallenden Aufwand zu nutzen, um nicht nur die vom Gesetzgeber geforderten Nachhaltigkeits\u00adnachweise zu erbringen, sondern auch gleich, um die Resilienz der Lieferkette im Angesicht geopolitischer Spannungsfelder zu durchleuchten. \u201eF\u00fcr die Lieferkette\u00a0gilt dasselbe wie f\u00fcr jeder Kette: Sie ist nur so haltbar wie ihr schw\u00e4chstes Glied\u201c, verweist die CEO auf \u201eeine Binsenweisheit, die im Management h\u00e4ufig zu wenig Beachtung findet.\u201c<\/p>\n

Positive Beispiele von Bosch bis Hugo Boss<\/strong><\/h5>\n

Im zweiten Schritt sollte die Verringerung der globalen Abh\u00e4ngigkeiten \u00fcber die Beschaffung hinaus\u00adgehend auf die Produktionsst\u00e4tten ausgeweitet werden. \u201eWas in Amerika verkauft wird, sollte in Amerika produziert werden. Was in Europa verkauft wird, in Europa\u201c, bringt es Jane Enny van Lambalgen auf den Punkt. So bewertet sie die seit einiger Zeit zunehmenden Produktions\u00adverlagerungen von Deutschland nach Polen oder in andere osteurop\u00e4ische L\u00e4nder als \u201ebetriebswirt\u00adschaftlich unkritisch und h\u00e4ufig sinnvoll\u201c. Sie verweist beispielhaft auf Bosch, Miele, Viessmann \u201eund viele weitere Mittelst\u00e4ndler und Konzerne\u201c, die den Weg ins Nachbarland erfolgreich beschritten h\u00e4tten.<\/p>\n

\u201eDoch der Aufbau einer Fertigungsst\u00e4tte in Asien ist derzeit und wohl auf absehbare Zeit nur sinnvoll, wenn die dort produzierten Produkte auch prim\u00e4r in Asien Absatz finden\u201c, gibt sie klare Richtlinien f\u00fcr die Deglobalisierung vor. Ganz im Gegenteil r\u00e4t sie dazu, soweit wie m\u00f6glich Fertigungslinien aus Asien zur\u00fcck nach Europa zu holen. \u201eDas muss nicht zwangsl\u00e4ufig \u00fcber den Aufbau eigener europ\u00e4ischer Produktionsst\u00e4tten erfolgen. Die Auslagerung an Auftragsfertiger mit europ\u00e4ischer Fertigung stellt eine veritable Alternative dar\u201c, stellt sie klar, \u201esolange sichergestellt ist, dass der Auftragsfertiger seinerseits nicht in der Lieferkettenfalle steckt.\u201c Als gutes Beispiel f\u00fcr dieses Modell nennt sie das Vorgehen des Modekonzerns Hugo Boss.<\/p>\n

Kastendenken in Kostenkategorien<\/strong><\/h5>\n

Als eine Haupth\u00fcrde f\u00fcr die St\u00e4rkung der Resilienz durch Deglobalisierung bezeichnet Jane Enny van Lambalgen \u201edas Kastendenken in Kostenkategorien\u201c in weiten Teilen der Wirtschaft. Sie gesteht den \u201eKostenreitern im Management\u201c zu: \u201eNat\u00fcrlich ist es hier und heute preiswerter, Vorprodukte aus Asien zu beziehen bzw. dort eine Produktionsst\u00e4tte zu betreiben als etwa in Europa. Doch das mit dieser Abh\u00e4ngigkeit verbundene Risiko steigt st\u00e4ndig und wird immer unkalkulierbarer.\u201c Das gilt erst recht f\u00fcr den Schutz von spezifischem Knowhow wie Software, gibt sie zu bedenken.<\/p>\n

Lehren aus Corona wieder verblasst
\n<\/strong><\/h5>\n

Jane Enny von Lambalgen wundert sich: \u201eIn vielen Managementetagen sind die Lehren aus Corona offenbar schon wieder verblasst. Doch man muss sich klar machen: Corona kann jederzeit wieder\u00adkommen, nur dass es diesmal vielleicht Taiwan hei\u00dft.\u201c Als \u201ekluge Ma\u00dfnahme\u201c lobt sie den Gang des deutschen Mittelst\u00e4ndler Stihl in die Schweiz. \u201eEin gutes Beispiel f\u00fcr eine gelungene Flucht vor der \u00fcberbordenden\u00a0Regulatorik\u00a0in der EU und den ausufernden Betriebskosten f\u00fcr eine Fertigung in Deutschland\u201c, urteilt Jane Enny van Lambalgen.<\/p>\n

\"\"Jane Enny van Lambalgen<\/strong> ist Founding Partner und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin der Firma Planet Industrial Excellence sowie Mitglied bei United Interim, der f\u00fchrenden Community f\u00fcr Interim Manager im deutschsprachigen Raum, und im Diplomatic Council, einer globalen Denkfabrik mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen (UNO). F\u00fcr Unternehmen ist sie t\u00e4tig als Interim Manager f\u00fcr Strategie, Operational Excellence, Turnaround, Supply Chain Management und Digital Transformation. Als Managerin auf Zeit \u00fcbernimmt sie Positionen als CEO, Managing Director, COO, Delegierte des Verwaltungsrats, Aufsichtsrat und Beirat in der mittelst\u00e4ndischen Wirtschaft. Schwerpunkte ihrer T\u00e4tigkeit sind internationale Operations-Eins\u00e4tze mit Fokus auf Produktion, Supply Chain und Logistik.\u00a0<\/em><\/p><\/blockquote>\n

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