Preise anpassen: So kann’s gehen
Für viele Logistiker ist das Navigieren durch wirtschaftlich turbulente Zeiten eine grosse Herausforderung. Denn obwohl sich die Inflation im Vorjahr leicht verringerte, stehen die Unternehmen der Branche weiterhin vor dem Problem deutlicher Kostensteigerungen. Gleichzeitig hält der Druck an, zu wachsen und sich in einem volatilen Markt zu behaupten. Eine Expertin einer globalen Unternehmensberatung zeigt auf, wie’s gehen kann.
«In dieser Situation wird die erfolgreiche Anpassung von Preisen für Logistikdienstleister entscheidend», erklärt Kornelia Reifenberg, Partnerin bei der globalen Unternehmensberatung Simon-Kucher, gegenüber dem ITJ.
Bei steigender Inflation sollten Unternehmen schnell reagieren: Sobald absehbar ist, dass die Kosten über das normale Mass hinausgehen, sollten sie an die Kunden herantreten und ihre Preise anpassen. Nicht nur die Schnelligkeit, sondern auch das Einbinden möglichst ausnahmslos aller Kunden erweist sich als essenziell, denn in Zeiten der Inflation bedeuten jeder Monat Verzögerung und jeder Kunde, für den eine Ausnahme gemacht wird, einen finanziellen Verlust.
Jeder Kunde ist einzigartig
«Unternehmen, die ihre Kostenstruktur auf jeden einzelnen Kunden aufschlüsseln, können ihre Preisanpassungsziele genauer planen und in den Verhandlungen begründen», betont die Expertin. Allein auf die allgemeine Inflation hinzuweisen, stösst beim Kunden schnell auf Widerstand. Es braucht mehr Substanz und Details, um Verständnis und Akzeptanz für Preisanpassungen zu schaffen.
Wichtig ist Differenzierung statt Giesskannenprinzip. Nicht nur die Kosten variieren, sondern auch die Bereitschaft der Kunden, Preisanpassungen zu akzeptieren. Das Giesskannenprinzip, bei dem jeder Kunde denselben Vorschlag erhält, sei nicht optimal. Erfolgreiche Unternehmen ermitteln im Voraus das mögliche Preiserhöhungspotenzial je Kunde über das Heranziehen einiger relevanter Indikatoren, wie beispielsweise die Dauer der Geschäftsbeziehung, die Qualität beim Kunden oder dessen wirtschaftliche Situation, und differenzieren die Preisanpassung entsprechend.
Drei Preise fixieren
Umsichtig agierende Unternehmen setzen nicht nur ein Gesamtziel für ihre Preiserhöhung und brechen dies je Kunde herunter, sondern sie legen je Kunde drei Preise fest: Der Startpreis als erster dient als Anker zum Einstieg in die Verhandlung und liegt auf einem hohen, aber nicht unrealistischen Niveau.
Reifenberg: «Der Zielpreis als zweiter ist jener, den man realistisch erreichen kann und sollte. Er sollte sowohl die Kostenentwicklung als auch die erwartete Zahlungsbereitschaft des Kunden berücksichtigen.»
Konstruktiver Austausch
Die «Rote Linie» als dritter Preis ist das absolute Minimum, das unbedingt erreicht werden muss und das ohne erneute interne Rücksprache nicht unterschritten werden darf.
Bevor Preisverhandlungen beginnen, sollten sich Logistiker überlegen, welche Alternativen zu einer reinen Preiserhöhung dem Kunden angeboten werden kann: Zusätzliches Geschäft im Gegenzug zu preislichem Zugeständnis? Mehr Service, um die Erhöhung schmackhaft zu machen? Oder stattdessen eine Verringerung des Serviceumfangs und damit einhergehend eine geringere Preiserhöhung?
Reifenberg: «Das Anbieten solcher Alternativen öffnet den Weg zu einem konstruktiven Austausch mit dem Kunden und erhöht die Akzeptanz der Massnahmen erheblich.» Deshalb rät Reifenberg Logistikern zu stetigen Preiserhöhungen, weil sich Kunden an regelmässige Anpassungen gewöhnen und diese dadurch besser akzeptieren.